Sa razvojem tehnologije došlo je do nestanka radnih mesta koja nisu mogla da se adaptiraju novim uslovima, ali i do pojave novih koji zahtevaju drugačije kompetencije, znanja i veštine.
Prilikom sastavljanja oglasa za zapošljavanje, većina regrutera obično koristi već postojeći opis posla za određenu poziciju ili ga blago izmeni.
Šta odlikuje loš opis posla?
- Nedostatak ključnih kompetencija za ulogu
- Klišei i opšte karakteristike koje nisu relevantne
- Zastareli zahtevi i informacije
- Preveliki broj kompetencija, veština i znanja
- Fokus na osobine koje su poželjne, a ne ključne
Ovo znači da dobar opis posla jasno razlikuje ključne od poželjnih kompetencija, redovno se ažurira u skladu sa promenama u kompaniji i baziran je na modelu kreiranom specifično za tu ulogu.
Forbes navodi da kvalitetni opis posla pomaže u privlačenju kandidata koji su usklađeni sa misijom, vrednostima i kulturom kompanije. Takođe, pomažu timovima da se fokusiraju na proces zapošljavanja baziran na veštinama koje predviđaju uspeh na toj poziciji.
Prilikom kreiranja opisa posla, neophodno je da se obrati pažnja na tehnike, znanja i ponašanja neophodnim za poziciju.
Svako radno mesto zahteva specifične tehničke veštine. Ove veštine zavise od opreme koja se koristi na poslu, od samog radnog okruženja i od cilja posla.
Znanja koje zaposleni treba da poseduje utiču na efikasnost i kvalitet posla. Potrebno je razlikovati neophodna znanja od onog koje će sticati kroz obavljanje radnih zadataka.
Od novih zaposlenih očekuje se da demonstriraju određena ponašanja koja su podržana od strane kompanije. Ova pravila ponašanja važna su od početka, posebno za određene pozicije.
Šta je model kompetencija i kako on pomaže pri formiranju analize posla?
Formiranje modela kompetencija jedna je od tehnika koja HR menadžerima olakšava izradu analize posla. Model kompetencija doprinosi definisanju jasnih očekivanja koje zaposleni treba da ispuni kako bi kvalitetno obavljao svoj posao.
89% najuspešnijih organizacija ima jasno definisane modele kompetencija za sve uloge. Implementacija ključnih kompetencija u talent menadžment dovodi do:
- 26% većeg prihoda po zaposlenom
- 40% niže fluktuacije među zaposlenima sa dobrim uspehom
- 87% šanse da se „angažuju najbolji ljudi“
- 156% veću sposobnost da se „razviju odlični lideri“
HR tim će moći proaktivno da deluje na osnovu ovih kompetencija i ustanovi buduće pozicije i sve kvalifikacije koje će biti neophodne za njih, ali i za buduće analize posla.
SHL koristi svoj Univerzalni Model Kompetencija (UCF) koji pomaže u radu njihovom HR timu. Ovo sredstvo uvodi zajednički jezik u organizaciju i podržava niz aktivnosti u upravljanju talentima, a pritom se i dalje drži istih procena koje su poznate i cenjene od strane tima.
Osam faktora i 20 kompetencija omogućavaju da se odrede kriterijumi uspeha u svim industrijama, u odnosu na zahteve pozicije, tima ili hijerarhijskog nivoa, čime se olakšava posao svima koji rade sa talentima: bilo da su u pitanju regruteri koji ih privlače, ili zaposleni na people pozicijama koji se trude da te iste talente zadrže u organizaciji.
Koje tehnike su najbolje za prikupljanje informacija za analizu posla?
Kako bismo najbolje analizirali posao i kreirali detaljan opis posla i neophodne kompetencije koje osoba koja će ga obavljati treba da ima koristimo sledeće tehnike:
- Intervjui sa liderima u kompaniji
- Fokus grupe sa zaposlenima
- Upitnici i ankete
- Pregled postojećih dokumenata o ulozi
- Posmatranje
Zbog svoje struktuiranosti i analize, opis posla se ne može sprovesti uz pomoć jedne metodologije. Takođe, ne postoji šablon koji treba pratiti i koji odgovara svakom opisu posla.
3 predloga koji pomažu u analizi posla
SHL navodi 3 predloga za legitiman pristup razvoju alata koji pomažu u regrutaciji novih ljudi, koji uzimaju u obzir konstantne promene u poslovima i kompanijama:
- Sprovođenje intervjua sa liderima – Nakon što se stekne jasna slika o cilju pozicije, treba sprovesti intervjue. Lideri ovde igraju ključnu ulogu jer daju uvid u stratešku viziju i ciljeve organizacije. Pitanja treba da budu formirana tako da otkriju kakve promene oni predviđaju u organizaciji, i kako te promene utiču na uspeh analiziranog posla.
- Fokus grupe sa menadžerima – Ove sesije su praktičnije prirode i pružaju priliku da se prikupi znanje, veštine i sposobnosti potrebne za uspeh. Zbog stalne promene opisa posla, veštine postaju sve zahtevnije. Ove veštine tiču se prirodnih sklonosti pojedinca i njegovog pristupa poslu, a ne spiska naučenih sposobnosti. Kritičko razmišljanje, saradnja i kreativnost, postaju sve važnije bez obzira na posao, i sa vremenom postaju sve korisnije.
- Proces povezivanja – Podrazumeva detaljni pregled sadržaja i njegovo usklađivanja sa kompetencijama, ponašanjima i veštinama identifikovanim tokom intervjua i fokus grupa. Konsultanti sa iz oblasti poslovne psihologije mapiraju kompetencije i ocenjuju (na skali od 1 do 5) jačinu povezanosti. Ovo je pristup za identifikaciju ključnih veština i kompetencija koje su trenutno važne, ali i onih koje će tek biti važne za uspeh u budućnosti.
Primer iz prakse: opis posla za Employer branding menadžer poziciju
Nedavno smo, na Empple Meet up-u održali radionicu sa grupom ljudi koji se bavi employer branding-om. Podeljeni u grupe, dobili su zadatak da odrede model kompetencija koje employer branding menadžer treba da ima.
Grupe su sasvim spontano kreirale tri različita modela kompetencija i došle do skoro potpuno drugačijih zaključaka, što je pokazalo raznolikost u perspektivama razumevanja uloge i opisa posla.
Teorijski, svaki od modela koje su grupe predstavile može biti tačan. Ovi modeli su od ključnog značaja u transformaciji zastarelih opisa poslova, s obzirom na stalne promene u poslovnom okruženju.
Živimo u vremenu konstantnih promena, gde se „sve menja na svakih šest meseci“, stoga je važno da se prilagodimo novonastalim izazovima.
Međutim, postavlja se i pitanje „šta se to podrazumeva“ pod osnovnim kompetencijama employer branding profesionalaca.
Interesantno je da ni jedna grupa nije navela komunikaciju kao ključnu kompetenciju, upravo jer se ona često smatra implicitnom, i jer za ovu grupu na neki nači to predstavlja “tehničku” veštinu. Međutim, pri izradi ovog modela kompetencija je neophodno da se stvari NE podrazumevaju, već da budu jasno definisane.
Kod definisanja SHL modela, važno je razmišljati o kompleksnosti zadataka te uloge, fokusirajući se na najteži deo posla i učestalost izazova koje ona nosi sa sobom.
Osobine ličnosti, procena potencijala i veština predstavljaju kriterijume koji se procenjuju, i oni su definisani u okviru kompetencija.
Precizan opis posla i jasno definisan model kompetencija neophodni su za efikasno zapošljavanje talenata sa najviše potencijala za određenu poziciju, ali i za onboarding i razvoj postojećih talenata.
Ukoliko vam je potrebna pomoć za definisanje modela kompetencija za pozicije u vašoj kompaniji, naša podrška neće izostati.
