Strateška Talent Rešenja
U poslovnom svetu koji se stalno menja kompanijama je potrebna holistička strategija za upravljanje talentima kako bi se na najbolji način prilagodile konstantnim izazovima. SHL je mobilnost talenata identifikovao kao ključnu tačku održivog razvoja. Naš pristup razlikuje se u tome što ne polazi od jedinstvenog posmatranja uspeha, već stavlja kontekst u prvi plan fokusirajući se na izazove sa kojima se vaša organizacija suočava.
smanjeni troškovi selekcije ukoliko se u obzir uzmu interni talenti
kompanija nema sisitematski proces kojim identifikuju visoke potencijale
organizacija trenutno ne koristi objektivnu procenu talenata za planiranje sukcesije
lidera koji preuzimaju seniorniju poziciju ne uspe da se suoči sa ciljevima koje ona podrazumeva
Interna Mobilnost talenata
Interna mobilnost talenata utiče na spremnost organizacije da što bolje odgovori na izazove koje okruženje nameće, tako što doprinosi efektivnosti, smanjenim troškovima i vremenu tokom selekcije.
SHL istraživanja na temu mobilnosti dovela su do razvijanja Mobilize rešenja za internu mobilnost talenata koje organizacijama pomaže da otkriju individualne i gupne potrebe za razvojem, identifikuju zaposlene sa visokim potencijalom, strateški rasporede talente u okviru organizacije i isplaniraju sukcesiju. Mobilize rešenje dobitnik je M. Scott Myers nagrade Društva za industrijsku i organizacionu psihologiju (SIOP) za primenjeno istraživanje radne snage 2018 godine.
Identifikacija visokih potencijala
Zaposleni koji predstavljaju visoke potencijale imaju ono što je potrebno da se suoče sa trenutnim i budućim izazovima organizacije. Programi za identifikaciju ovih talenata unutar organizacije ipak često ne uspeju.
Za uspešan program identifikovanja visokih potencijala važno je voditi se principom “spolja ka unutra” i uporediti interne talente sa visokim potencijalima izvan organizacije, pre nego sa onima već unutar nje. Vrhunski performans ovde nije dovoljan, važno je osim toga odgovoriti na dva pitanja:
- Visoki potencijal za šta – Koji je jedinstveni kontekst vaše organizacije i određene uloge?
- Da li identifikovani talenti poseduju sve 3 karakteristike koje su se istraživanjem pokazale kao veoma bitne za uspeh na višoj poziciji – težnju za napretkom na višu poziciju, odgovarajuće sposobnosti koje pozicija zahteva i posvećenost organizaciji i rešavanju izazova sa kojima se ona suočava.
Planiranje sukcesije
Planiranje sukcesije stavlja veliki pritisak na HR profesionalce. Njima je važno da znaju da identifikuju različite talente spremne da se na visokim pozicijama suoče sa trenutnim i budućim izazovima. Moć konteksta u ovom slučaju ogleda se u smanjenju rizika da sukcesor neće moći da odgovori na izazove više pozicije i povećanoj efikasnosti koja podrazumeva veću produktivnost organizacije onda kada se profil uspeha na višoj poziciji kreira u odnosu na jedinstvene izazove i set kompetencija koje upravo ta pozicija podrazumeva u vašoj organizaciji.
Procena i razvoj lidera
Jaki lideri doprinose 90% većem prihodu, dok oni koji nisu dovoljno agilni da naviguju izazovima u stalno promenljivom poslovnom okruženju mogu da znače veliki trošak za organizaciju. Pristup selekciji lidera koji se zasniva na jedinstvenom modelu liderstva sa jedinstvenim kompetencijama ne daje optimalne rezultate, jer ne uzima u obzir da izazovi sa kojima se svaki lider u organizaciji suočava nisu jednistveni.
SHL u zavisnosti od konteksta vaše organizacije pristupa liderstvu sa dve tačke gledišta:
- Kroz kompetencije
- Kroz istraživanje identifikovanih 27 glavnih izazova sa kojima se lideri suočavaju
Enterprise Liderstvo
Istraživanja ukazuju na to da većina lidera ima individualni fokus na ostvarivanje svojih i ciljeva timova kojim upravlja, ali da performans ovih timova i pored ostvarenih ciljeva nema veliki odraz na organizaciju kao celinu, čak i onda kada prevazilaze očekivanja. Prema tome da bi lideri bili spremni da odgovore na izazove budućnosti potreban im je fokus na organizacione ciljeve i željene ishode. Ovo podrazumeva efikasnost u ostvarenju svojih i ciljeva svog tima, a u isto vreme dobru povezanost i umreženost kroz organizaciju i doprinos ostvarenju ciljeva lidera i njihovih timova širom nje, kao i podsticanje sopstvenog tima da čini isto. Ovo predstavlja Enterprise Liderstvo, a naš pristup identifikovanju Enterprise lidera polazi od procene na osnovu tri temelja liderstva koji predstavljaju put ka boljem organizacionom performansu a to su:
- Transakciono liderstvo
- Transformaciono liderstvo
- Umreženo liderstvo
