Motivisanje tima ili pojedinaca uvek je izazov, jer svaku osobu odlikuje jedinstvena ličnost sa različitim aspiracijama, željama i sklonostima.
U ovom tekstu ilustrujemo primer kako pogrešno shvatanje motivacije može dovesti do suprotnog efekta od željenog, a uvid u detalje u vezi sa motivaciom saznajemo tek nakon što zaposleni popune SHL Motivacioni Upitnik. On analizira 18 dimenzija motivacije, smešta ih u 4 kategorije (veoma motivišući, motivišući, veoma demotivišući i demotivišući), i na osnovu ovoga nudi praktične akcione korake za motivisanje pojedinca.
Marko, atipičan “over-achiever”
Marko voli da postiže velike uspehe, žudi za izazovima i uživa u prevazilaženju prepreka. Njega motiviše postignuće i postavljanje visokih ciljeva, kao i organizaciona kultura koja stavlja naglasak na “pomeranje granica”.
Ova ponašanja mogu biti veoma jasna i vidljiva menadžerima — zaposleni kao Marko se ističu po svojoj inicijativi ili rezultatima koji nadmašuju druge, i ne vole jednostavne zadatke koje im ne predstavljaju dovoljan izazov.
Zbog toga su moguće greške ukoliko ne poznajete celokupnu strukturu motivacije. Markov menadžer može neopravdano izjednačiti želju za postignućem (da se nadmaše sopstveni ciljevi) sa takmičarskim duhom (da se nadmaše kolege).
Zamislimo da Marka veoma demotiviše takmičarsko okruženje: stalna poređenja sa kolegama ga tište, a ciljevi mogu biti demotivišući ako je to bitka koju vodi sa drugima, umesto sam sa sobom. Ukoliko njegovi nadređeni nisu upoznati sa ovim, mogu sprovesti korake koji će dovesti do narušavanja motivacije.
Kako, onda, motivisati Marka?
- Proverite šta za njega predstavlja izazov, a šta takmičarsko okruženje
- Omogućite mu izazovne zadatke, ali ne poredite njegove rezultate sa drugima, već sa ciljevima koje je sam postavio
- Ne stavljajte ga u situacije u kojima mora biti bolji od kolega da bi uspeo, već mu omogućite da radi na timskim ciljevima
- Ponudite mu projekte koje fokus stavljaju na kooperaciju, umesto kompeticiju
Marka motivišu i demotivišu i mnogi drugi faktori, zbog čega je važno imati potpunu sliku — bez detaljne procene njegove motivacije, imate samo pitanja i pretpostavke, ali uz alat kao što je MQ, možete dobiti jasne uvide i pretvoriti ih u konkretne planove.
Jelena, primer plašljive radoznalosti
Jelena oličava duh doživotnog učenja. Prilike da proširi svoje veštine i stekne nova znanja čine je uzbuđenom i spremnom da uloži dodatan trud na poslu. Zato ona ne voli okruženja gde nema obuka, treninga ili vremena za samostalan rad na razvoju znanja i veština.
Znajući ovo, njen menadžer baca Jelenu u vatru — misleći da je takav pristup najpogodniji za učenje, stavlja je u izazovne situacije i daje nepoznate zadatke kako bi učila kroz praktičnu primenu i samostalno snalaženje.
Ono što njen menadžer ne zna jeste da se Jelena plaši neuspeha, što znači da će prirodno izbegavati poslove gde postoje velike šanse za neuspeh i neće isprobavati nove stvari koje nose više rizika.
Evo kakav pristup bi više odgovarao:
- Proverite šta Jelena smatra istinskim ličnim razvojem, ali i neuspehom
- Otkrijte koji su njeni preferirani stilovi učenja, i pružite joj adekvatnu podršku kako bi neuspeh bio manje verovatan
- Zadajte joj zadatke koji se ne oslanjaju samo na njene postojeće veštine, ali tek nakon što razume kome se može obratiti za pomoć
- Fidbek dajte fokusiranjem na ono što je naučila, umesto da ističete njene neuspehe
Nekada može delovati jednostavno kako motivisati nekoga, ali istina je da ono što deluje, ne mora biti ono što stvarno jeste. Zato je važno zaći u dubinu onoga što motiviše vaše ljude, ali i onoga što im predstavlja prepreku u radu.
Dejan, kome plata nije isto što i priznanje
Dejan je osoba koju motiviše priznanje i kada je njegov vredan rad prepoznat. Istinsko “hvala” podstiče ga da se još više trudi, a svaka vrsta prepoznavanja budi mu energiju. Isto tako, manjak podrške, priznanja i pohvale će ga verovatno veoma demotivisati.
Rukovodioci znaju da su mnogi ljudi kao Dejan, i jedan od načina na koji prepoznaju rad i trud zaposlenih jesu nagrade, bonusi ili unapređenja.
Ono što ne znaju jeste da nisu baš svi motivisani materijalnim nagradama — vaši ljudi žele pohvalu i fer kompenzaciju, ali nije retkost susresti se sa nekim kome novac, kompanijski auto ili novi paket beneficija nisu motivator već samo prijatno iznenađenje.
Opasnost leži u pretpostavci da je novac ono što će pokrenuti svakoga — u Dejanovom slučaju, ovakvo mišljenje samo onemogućava njegovog menadžera da mu pruži podršku kakvu zapravo želi: pohvala, lepa reč i nematerijalna nagrada.
Koje su alternative?
- Proverite koji oblici pohvale i priznanja su najznačajniji za njega lično, i šta bi po njemu bila pravična naknada za vredan rad
- Nemojte ga hvaliti previše ili prečesto, jer će to razblažiti uticaj pohvale kada se daje, ali nemojte zaboraviti ukoliko to zaista zaslužuje
- Istražite alternative za finansijske nagrade zajedno sa njim, i primenite ih gde je to moguće
- Naglasite na koji način je njegov rad bio koristan ili doprineo timu, a uspehe proslavite javno ukoliko ostalima u timu to prija
Zapamtite: Dejan nije sam. Probajte da nađete alternativu za generičke nagrade iuložite napor da otkrijete šta motiviše baš vaše ljude i izgradite personalizovani pristup — možda ćete biti iznenađeni skrivenim potencijalom koji otključate.
Prilagođavanje individualnim potrebama
Motivisanje zaposlenih je kompleksan zadatak — univerzalni “recept” ne postoji i generički pristupi mogu biti kontraproduktivni. Zato ključ leži u personalizaciji: potrebno je investirati vreme i trud u razumevanje individualnih motivatora i demotivatora ljudi, a to se može postići kroz otvorenu komunikaciju i profesionalne alate poput SHL Motivacionog Upitnika.
Istražite šta ih inspiriše i zanima, šta im predstavlja izazov, a šta ih plaši ili demotiviše, kako bi im pružili razvoj i podršku koja stvarno odgovara njihovim potrebama.
