U jednoj organizaciji, dva menadžera procenjuju isto ponašanje i dolaze do potpuno različitih zaključaka. Obojica rade u okviru istog sistema i jedan vidi potencijal, a drugi vidi problem u istom zaposlenom. Ovakve situacije nisu izuzetak. Uprkos jasno definisanim procesima, kriterijumim i modelima kompetencija, odluke o ljudima često ostaju: nekonzistentne, subjektivne, teško objašnjive.
Ovo otvara važno pitanje: Kako je moguće da dobre prakse ne vode do boljih odluka?
Prakse postoje, ali ih odluke ne prate uvek
U radu sa organizacijama, čest obrazac nije odsustvo alata već njihova ograničena upotreba u realnim situacijama. Na primer:
- Performance review se sprovodi, ali ne utiče dosledno na odluke o razvoju ili promociji.
- Modeli kompetencija postoje, ali ih menadžeri mogu različito tumačiti. Isto ponašanje može biti viđeno i kao pozitivno i negativno bez jasnog konteksta.
- Razvojni planovi se definišu, ali nisu uvek povezani sa konkretnim poslovnim potrebama, pa je teško pratiti njihov stvarni efekat ili nisu u skladu sa potencijalom zaposlenih pa efekat potpuno izostaje.
Rezultat je da formalni sistemi postoje, ali ne oblikuju uvek način na koji se odluke zaista donose u praksi.
Gde nastaje raskorak?
Ovaj raskorak ne nastaje zbog nedostatka znanja ili namere. Najčešće je posledica načina na koji su sistemi postavljeni i korišćeni u svakodnevnom radu. Najčešći obrasci su:
Prakse su dizajnirane kao proces, ne kao alat za donošenje odluka
Fokus je često na implementaciji, a ne na tome kako se koristi u ključnim momentima.
Ne postoji uvek zajednički jezik među menadžerima
Bez zajedničkog razumevanja kriterijuma, ista ponašanja dobijaju različite procene.
Odluke ostaju implicitne
Čak i kada postoje podaci, odluke se nesvesno donose kroz individualnu interpretaciju.
Nedostaje dosledna primena
Primena varira kroz organizaciju.
Posledice se ne vide odmah
Ove situacije ne stvaraju problem odmah, ali vremenom počinju da utiču na organizaciju i to kroz: smanjenje poverenja zaposlenih, javljaju se nejasni kriterijumi napredovanja, nastaje zavisnost od subjektivnih procena i na kraju slabija povezanost sa poslovnim rezultatima.
Šta zapravo pravi razliku?
Dobre HR prakse same po sebi ne prave razliku. Međutim, način na koji se koriste zapravo pravi razliku. Organizacije koje uspevaju da naprave pomak ciljano ulažu svoje vreme i resurse tako da:
- povezuju prakse sa konkretnim odlukama
- imaju zajedničko razumevanje kriterijuma
- uvode doslednost u donošenje odluka
- aktivno uključuju menadžere
Zašto je često teško doneti odluku
U praksi, jedan od razloga zašto odluke izostaju nije nedostatak procesa, već nedostatak sigurnosti u samu odluku. Menadžeri se često nalaze između potrebe da donesu odluku i rizika da ta odluka bude pogrešna. U takvom kontekstu, odlaganje ili izbegavanje odluke često deluje sigurnija opcija.
Šta povećava sigurnost donošenja odluka
Sigurnost u odluku ne dolazi iz toga da je odluka savršena, već iz toga da postoji jasan osnov na kojem se donosi. U praksi to znači: jasno desinisani kriterijumi koji se razumeju na isti način, zajednički jezik među menadžerima, podaci koji podržavaju procenu, ali ne zamenjuju razmišljanje i dosledna primena kroz različite situacije. Kada ovi elementi postoje, fokus se pomera sa pitanja „Da li je odluka potpuno sigurna?“ na „Da li je odluka zasnovana na jasnim i doslednim kriterijumima?“
Kako zatvoriti jaz između praksi i odluka?
U praksi, pomak ne dolazi iz novih alata, već iz drugačijeg korišćenja postojećih. U radu sa organizacijama, ovaj pomak najčešće počinje razjašnjavanjem gde i kako postojeće prakse utiču na konkretne odluke o ljudima. To obično uključuje: usklađivanje kriterijuma među menadžerima, smanjenje prostora za individualne interpretacije, uvođenje doslednosti u donošenje odluka. Ovaj pomak često ne zahteva nove sisteme, već drugačiji način korišćenja postojećih.
Na kraju, jasno je da problem nije u tome što HR prakse ne postoje. Problem je u tome što ne utiču uvek na način na koji se odluke donose, i ne daju dovoljno sigurnosti da se one zaista donesu. Zato se stvarna promena ne dešava samo uvođenjem novih praksi, već unapređenjem načina na koji se postojeće koriste u donošenju odluka.
